This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
Nezávislý překladatel nebo tlumočník, Ověřený uživatel serveru
Data security
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Přidružení
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
čeština -> angličtina: Otcovská dovolená General field: Právo/patenty Detailed field: Právo (obecně)
Zdrojový text - čeština Otcovská dovolená
Jedním z legislativních opatření, které potvrzuje snahu zákonodárných orgánů k prohloubení péče o děti a současně k dodržování práv a povinnosti vyplývající z pracovněprávních vztahů, je zavedení otcovské dovolené. To bylo provedeno zákonem č. 148/2017 Sb., který novelizoval zákon o nemocenském pojištění č. 187/2006 Sb. Zákon nabývá účinnosti 1. února 2018, od kdy mohou zaměstnanci čerpat otcovskou odvolenou.
Přijetí zákona nebylo v legislativním procesu jednoduché, neboť řada připomínkových míst k návrhu (včetně některých advokátů) namítala, že tento druh dovolené k péči o dítě není nutný. Uváděla, že otec dítěte může čerpat obvyklou dovolenou podle zákoníku práce (dále ZP). Přitom se ovšem zapomínalo na hlavní účel dovolené, která ještě do nedávna se nazývala „ dovolená na zotavenou.“ Je určena zejména na odpočinek po práci.
Nárok na otcovskou dovolenou
má zaměstnanec, který pečuje o dítě, jehož je otcem nebo zaměstnancem pečující o dítě, které převzal do péče nahrazující péči rodičů na základě rozhodnutí příslušného orgánu, pokud dítě ke dni převzetí do této péče nedosáhlo 7 let věku. Podmínkou nároku na otcovskou dovolenou (dále jen „otcovskou“) osoby samostatně výdělečně činné je účast na pojištění po dobu 3 měsíců bezprostředně předcházející dni nástupu na otcovskou. Nárok má i zahraniční zaměstnanec, jestliže je účasten nemocenského pojištění aspoň po dobu 3 měsíců bezprostředně předcházející dni nástupu na otcovskou. Čerství tatínkové tak budou mít možnost pomoci matce svého dítěte během šestinedělí. Dovolenou musí zaměstnanec nastoupit nejdéle do 6 týdnů ode dne narození dítěte nebo ode dne převzetí dítěte do péče. V tomtéž případě péče o dítě náleží otcovská jen jednou a jen jednomu z oprávněných. Otcovská náleží jen jednou i v případě, že pojištěnec pečuje o více dětí narozených současně nebo o více dětí převzatých současně do péče. V tomto případě se péče o více těchto dětí považuje za péči o jedno dítě. S otcovskou nemohou počítat pojištěnci vykonávající pojištěnou činnost ve vazbě, odsouzení ve výkonu trestu odnětí svobody zařazení do práce a osoby ve výkonu zabezpečovací detence zařazené do práce. I když zákon nabývá účinnosti 1.2.2018, nárok na otcovskou dovolenou vznikne i tehdy, pokud se dítě narodí v období 6 týdnů před dnem nabytí účinnosti zákona (před 1. únorem 2018), tedy v období od 21. prosince 2017.
Délka dovolené
Podpůrčí doba (délka dovolené) u otcovské činí 1 týden a začíná nástupem na otcovskou. Nástup nastává dnem, který pojištěnec určí v období 6 týdnů ode dne narození dítěte nebo ode dne převzetí dítěte do péče. Příklad: Jestliže se dítě narodí 3. ledna má jeho otec (pojištěnec) právo určit si nástup na týden otcovské v době 6 týdnů od narození, tedy do 14. února. Jestliže je dítě umístěno v zařízení poskytujícím nepřetržitou péči o děti z jiných než zdravotních důvodů na straně dítěte nebo matky, podpůrčí doba u otcovské končí dnem umístění dítěte do takového zařízení. Obdobně se postupuje v případě, pokud rodiče o dítě přestali pečovat a dítě bylo z tohoto důvodu svěřeno do péče nahrazující péči rodičů.
Další otcovská
Otcovská náleží po celou podpůrčí dobu (jeden týden) i v případě úmrtí dítěte před jejím uplynutím. Jestliže v průběhu podpůrčí doby, po kterou se pojištěnci vyplácí otcovská, vznikne nárok na další otcovskou z téhož pojištění, nevyplácí se další otcovská po dobu, po kterou trvá nárok na předchozí otcovskou. Podpůrčí doba u této další otcovské se však stanoví ode dne nástupu na otcovskou. Otcovská se dále nevyplácí za dny pracovního klidu, pokud pojištěnci nevznikl nárok na výplatu otcovské alespoň za 1 kalendářní den, který měl být pro něho pracovním dnem.
Výše otcovské
Nová dávka se počítá stejně jako peněžitá pomoc v mateřství, tzv. mateřská. Výše otcovské za kalendářní den činí 70 % denního vyměřovacího základu. Rozumí se tím úhrn příjmů,, které jsou rozhodující pro odvody na pojistné na sociální zabezpečení a nemocenské pojištění. Zpravidla se jedná omzdy,platyadalšímzdovénáležitosti,kteréjsoupředmětemdanězpříjmů.Hrubámz da jeuvyšších hodnot omezena redukcí a stropem. Nárok na výplatu otcovské se uplatňuje na předepsaném tiskopise a má přednost před nárokem na výplatu nemocenského a ošetřovného. Peněžitá dávka při otcovské dovolené bude nahrazovat ušlou čistou mzdu hlavně lidem, kteří si vydělají přibližně od 15 do 25 tisíc korun hrubého měsíčně. Při průměrné mzdě 26 tisíc korun by dávka za jeden týden volna činila přibližně 4 200 Kč, při hrubé mzdě 15 tisíc korun by přesáhla částku 2 400 Kč a naopak při nadprůměrném výdělku 40 tisíc korun hrubého by otec dostal od státu přibližně 5 600 Kč.
Překlad - angličtina Paternity leave
The introduction of paternity leave is one of the legislative measures confirming the efforts of legislative bodies to improve childcare whilst observing the rights and obligations arising from labour relations. It was implemented under the Act No. 148/2017 Coll., which amended the Act on Sickness Insurance No. 187/2006 Coll. The law comes into effect on 1 February 2018, and as of this date employees can claim the paternity leave.
Passing the bill was not easy during the legislative process, as a number of suggestions to the bill (including some lawyers) argued that this type of leave is not a necessary part of childcare. It stated that the child's father can draw on the usual leave under the Labour Code (hereinafter referred to as LC). However, the main purpose of this leave, which until recently was called the "recreational leave", was forgotten. It is intended primarily as a period of rest.
Paternity leave entitlement
is granted to an employee who cares for a child and is his father, or to an employee who cares as a foster parent for a child based on a decision of a competent authority, providing that the child is younger than seven years old by the date that their foster care begins. One of the conditions for the paternity leave of a self-employed person is contributing to an insurance scheme for a period of three months immediately prior to the day of the paternity leave commencement.
Foreign employees are also entitled to this entitlement if they have taken out sickness insurance for at least three months prior to the day of commencement of the paternity leave. New dads will therefore be able to help the mother of their child during the first six weeks after birth (the puerperium period). The employee must take up the leave within six weeks of the date of birth of the child or of the date that the foster care begins. Paternity leave is granted only once and only to one eligible person for this same case of childcare. Paternity leave entitlement is also granted only once in the case where the insured person cares for more than one child born at the same time or for more children taken into foster care at the same time.
Care for more than one child is in this case considered the same as care for one child. Paternity leave is not granted to insured persons performing the insured activity while in custody, to convicts whilst assigned to work, and to the persons serving a sentence of imprisonment detention whilst assigned to work. Although the law becomes effective on
1 February 2018, entitlement to paternity leave also arises if the child is born 6 weeks prior to the date enforcement of the law (before 1 February 2018), that is, from 21 December 2017.
Length of leave
The support period (length of leave) during paternity leave is one week and starts at the commencement of the leave. Commencement falls on the day which the insured person determines/chooses within the 6 weeks of the child’s birthdate or the day of taking the child into foster care. For example: if a child is born on 3 January, his father (the insured person) has the right to determine the start of the paternity leave week within 6 weeks of birth,
i.e. by 14 February. If a child is placed in a continuous child care facility for non-medical reasons on child or mother's side, the paternity leave support period ends on the date of placement of the child in such a facility. Similarly, the same applies in the case when parental care has ceased, and the child has been for that reason entrusted to care that replaces parental care.
Additional paternity leave
Paternity leave is granted for the entire period of the support period (one week) even in the case of a child’s death before it elapses. If, over the course of the support period, during which the insured person is paid paternity leave, and another paternity leave entitlement arises within the same insurance, no additional entitlement shall be paid within the duration of the previous paternity pay claim. However, the support period for this additional paternity leave is set as of the commencement date of this leave. Paternity leave entitlement will not be paid for bank (public) holidays, unless the insured person has been granted paternity pay for at least 1 calendar day which should have been a working day for him / her.
Amount of paternity pay
The new benefit claim is calculated the same way as maternity allowance, the so-called maternity pay. The paternity pay amounts to 70 % of the daily basis of assessment per calendar day. This means the total income which determines the social security and sickness insurance contributions. This usually applies to wages, salaries and other wage elements that are subject to income tax. Higher gross salary amounts are limited by reduction and a wage ceiling. Paternity pay entitlement shall apply to the prescribed form and takes precedence over entitlement to sickness benefit and attendance allowance. The cash benefit for paternity leave will replace the lost net pay mainly for people who earn about CZK 15,000 - 25,000 per month. At an average gross wage of CZK 26,000, the one-week benefit would amount to about CZK 4,200. With a gross wage of CZK 15,000 it would exceed CZK 2,400, and on the contrary, with an above- average gross earning of CZK 40,000, the father would receive about CZK 5,600 from the state.
angličtina -> čeština: How Mercadona Fixes Retail’s “Last 10 Yards” Problem General field: Obchod/finance Detailed field: Podnikání/obchod (obecně)
Zdrojový text - angličtina How Mercadona Fixes Retail’s “Last 10 Yards” Problem
Spanish supermarket chain Mercadona offers aggressive pricing, yet high-touch customer service and above-average employee wages. What's its secret? The operations between loading dock and the customer's hands, says HBS professor Zeynep Ton. Key concepts include:
• The last 10 yards of the supply chain lies between the store's loading dock and the customer's hands.
• Poor operational decisions create unnecessary complications that lead to quality problems and lower labor productivity and, in general, make life hard for retail employees.
• Adopting Mercadona's approach requires a long-term view and a leader with a strong backbone. Imagine a retail chain that offers customers not only the lowest prices but also personalized customer service. Employees receive above-average wages and 20 times more training than the average American retailer. Sounds like a recipe for retail suicide, especially in industries with razor-thin margins. Yet in the new case study "Mercadona," HBS assistant professor Zeynep Ton and research assistant Simon Harrow describe a Spanish supermarket chain that has done all this while achieving steady profits and double-digit growth for more than a decade.
“Mercadona does more for its customers by doing less. I have been studying retail in- store logistics," says Ton, "looking at what goes wrong in those 'last 10 yards' of the supply chain—from the store's loading dock to the customer's hands—and how to improve it. In the course of my research, I have learned a lot about how poor operational decisions create unnecessary complications that lead to quality problems and lower labor productivity and, in general, make life hard for retail employees."
Ton is interested in demonstrating how operations can be designed and managed in ways that improve in-store logistics and profitability while making life much better for workers.
Mercadona offers the lowest prices in Spain, and its operational performance exceeds that of comparable Spanish and foreign chains. In 2008, Mercadona's sales per square foot was 60 percent higher than that of France's giant Carrefour, and more than twice that of an average U.S. supermarket. Sales per employee were 18 percent higher than that of other Spanish supermarkets that disclosed financial information that year and more than 50 percent higher than U.S. supermarkets. By all measures, its inventory productivity is much higher than that of its competitors.
What accounts for the difference? "It's not one thing," Ton insists. "It's many things all working together. Mercadona does a great job of making manufacturing principles work in a retail setting. It's something like the Toyota Production System, with a relentless focus on process and product improvement."
Employee investment is critical
For Mercadona, investment in employees is part and parcel of process and product improvement. In 2008, the chain invested four weeks of training time and €5,000 for each new store employee. "In the United States," Ton points out, "the norm is only seven hours, and the difference shows."
For example, Mercadona cross-trains employees so their productivity is not tied to store traffic. Cleaners can work the cash registers during busy periods, and cashiers can shelve products during downtime. Departmental specialists can assist customers during busy periods and order merchandise and arrange their sections during slack hours.
The results? Customers receive better service. Employees have more predictable schedules, one reason why turnover is a mere 3.8 percent. And Mercadona has a great bottom line.
Ton emphasizes the importance of scheduling and stability. Workers learn about their schedules one month in advance and don't have to work different shifts from one day to the next. Over 85 percent of Mercadona's store employees are full-timers, and they have fixed salaries with a variable bonus.
"Stable hours and stable salaries make a world of difference to lower-wage retail employees," she says. "In the United States, even full-time employees often do not know when they will work and for how long in a given week. But offering stability isn't just a favor to the workers—something that can be taken away if things get rough. It's part of what's making the company profitable. Too often, retail managers keep their employees dangling and switch their schedules around on short notice because they feel they have to be free to match the labor supply with variable store traffic. What Mercadona shows is that all this torture isn't necessary. You can offer employees stability and still run a very successful supermarket chain."
The specialist knows
The Mercadona case, which Ton has taught in the MBA course Coordinating and Managing Supply Chains, highlights the chain's "specialists"—an unusual example of how operations, customer service, employee relations, and profitability are all maximized together.
"It's a lot like the kind of service Home Depot used to be famous for," says Ton. "In any Mercadona store, you can walk up to the department specialist and ask, 'What kind of meat should I buy to make stew?' or 'What's the best toothpaste for me to buy for my family?' She knows everything about the products they carry. And you're not taking her away from her job—that is her job."
This kind of customer service is directly tied to the way Mercadona handles its operations—specifically, the size of its product assortment. Compared to U.S. supermarkets, Mercadona offers 43 percent fewer products per square foot of retail space. Mercadona believes it has a responsibility to select the highest-quality, most affordable products to "prescribe" to customers, an approach that may sound paternalistic but, in fact, is much appreciated by Mercadona's customers.
Překlad - čeština Jak společnnost Mercadona zvládá problém "Posledních 10 metrů" v maloobchodě?
I když španělský řetězec supermarketů Mercadona používá agresivní cenovou strategii, svým zaměstnancům nabízí nadprůměrné mzdy a zákazníkům vysoce kvalitní zákaznický servis. Jaké je jejich tajemství? "Jsou to procesy na cestě z nakládacích doků k rukám zákazníka", říká Zeynep Ton, profesorka z Harvardské obchodní školy (HBS).
Mezi klíčové body patří:
• Posledních 10 metrů dodavatelského řetězce leží mezi nakládacím dokem obchodu a rukama zákazníka.
• Špatná provozní rozhodnutí vytvářejí zbytečné komplikace, které vedou k problémům s kvalitou a snižují produktivitu práce a obecně znesnadňují práci pro maloobchodní zaměstnance.
• Přijetí přístupu společnosti Mercadona vyžaduje dlouhodobé plánování a silný management.
Představte si maloobchodní řetězec, který nabízí zákazníkům nejen nejnižší ceny, ale také personalizované služby. Zaměstnanci dostávají nadprůměrné mzdy a 20krát větší množství školení než průměrný americký maloobchodník. Zní to možná jako recept na maloobchodní sebevraždu, obzvláště v průmyslových odvětvích, kde se počítá každý halíř. Přesto však odborná asistentka HBS Zeynep Ton a výzkumný asistent Simon Harrow popisují v nové studii "Mercadona" španělský supermarketový řetězec, jenž tohle vše dokázal a přitom dosáhl trvalého zisku a dvojciferného růstu po více než deset let.
"Mercadona dělá více pro své zákazníky tím, že dělá méně. Studovala jsem logistiku maloobchodních prodejen a když se podíváme na to, co se děje na těch posledních 10 metrech dodavatelského řetězce - od nakládacího doku obchodu až po ruce zákazníka – tak je
co zlepšovat," říká Ton. “V průběhu svého výzkumu jsem se hodně dozvěděla o tom, jak špatná provozní rozhodnutí vytvářejí zbytečné komplikace vedoucí k problémům s kvalitou, snižují produktivitu práce a obecně znesnadňují práci pro zaměstnance maloobchodu."
Ton chce ukázat, jak mohou být obchodní operace navrženy a zvládány způsobem, jenž zlepšuje logistiku obchodu, obchodní ziskovost a současně zlepšuje život zaměstnanců.
Mercadona nabízí nejnižší ceny ve Španělsku a její provozní výkonnost převyšuje výkonnost srovnatelných španělských a zahraničních řetězců. V roce 2008 byl prodej Mercadony
na čtvereční stopu o 60% vyšší než prodej francouzského obra společnosti Carrefour a více než dvojnásobek prodeje průměrného amerického supermarketu. Výpočty tržeb
na zaměstnance byly o 18% vyšší než u ostatních španělských supermarketů, které v ten rok zveřejnily finanční informace a o více než 50% vyšší než supermarkety ve Spojených státech. V každém ohledu je produktivita inventáře mnohem vyšší než u jeho konkurentů.
V čem spočívá tento rozdíl? "Jez zde několik faktorů," vysvětluje Ton. "Je to souhra několika věcí najednou". Mercadona je výborná ve vytváření principů v maloobchodním prostředí. Tím se podobá společnosti Toyota Production System, jež vyniká svým neustálým zaměřením na zlepšování procesů a výrobků. "
Investice do zaměstnanců jsou rozhodující
U společnosti Mercadona jsou investice do zaměstnanců nedílnou součástí zlepšování procesů a produktů. V roce 2008 řetězec investoval do každého nového zaměstnance
v prodejně čtyři týdny tréninku a částku 5 000 EUR. Ton upozorňuje: "Ve Spojených státech je norma jen sedm hodin a rozdíl se znatelný."
Mercadona například školí zaměstnance napříč úseky, takže jejich produktivita není spojena jen s provozem obchodu. Personál pro úklid může pracovat na pokladnách ve chvílích plného provozu a personál z pokladen zas může ukládat zboží ve chvílích klidného provozu. Úsekoví odborníci mohou zákazníkům pomoci během plnějšího provozu, objednat zboží a uspořádat své úseky mohou během slabšího provozu.
A výsledky? Zákazníkům se dostává lepších služeb. Zaměstnanci mají předvídatelnější program, což je jeden z důvodů, proč je pohyb pracovních sil pouze 3,8%.
A Mercadona má tak pevnou základnu.
Ton zdůrazňuje důležitost plánování a stability. Pracovníci se o svých plánech dozvídají jeden měsíc předem, a proto nemusí mít obavy z nečekaných změn ze dne na den. Více než 85% zaměstnanců obchodní společnosti Mercadona tvoří zaměstnanci na plný úvazek, kteří mají fixní platy s proměnlivým bonusem.
"Stabilní pracovní doba a stabilní platy vytvářejí úplně jiný svět pro drobné maloobchodní zaměstnance," říká Ton. "Ve Spojených státech dokonce i zaměstnanci na plný úvazek často neví, kdy a jak dlouho budou pracovat v daném týdnu. Tato nabídka stability neslouží jen
zaměstnancům – není to něco, co by mohlo být odebráno v horších časech.
Naopak to činí tuto společnost ziskovou. Příliš často se stává, že manažeři v maloobchodě udržují své zaměstnance v určité nejistotě a mění své plány, aniž by je dlouho dopředu upozornili. Manažeři jednají takovým způsobem, protože mají pocit, že musí být schopni zvládat požadavky proměnlivého provozu změnami v potřebách pracovních sil. Mercadona se snaží ukázat, že takové týrání není nutné. Je možné nabídnout zaměstnancům stabilitu
a při tom stále provozovat velmi úspěšný řetězec supermarketů."
Názor odborníka
Případ Mercadona Ton vyučovala v kurzu MBA Coordinating and Managing Supply Chains, kde upozorňuje na "odborníky" řetězce - což je neobvyklý příklad toho, jak lze najednou maximalizovat chod provozu, zákaznický servis, vztahy se zaměstnanci a ziskovost.
(MBA je Magisterské studium obchodní administrativy, v tomto konkrétním případě se jedná o Koordinace a řízení dodavatelských řetězců).
"Jsou to podobné služby, kterými byl dříve proslulý Home Depot (řetězec obchodů s nářadím a domácími potřebami)," říká Ton. "V každém obchodě Mercadona můžete přijít až
k úsekovým odborníkům a zeptat se: ‘Jaké maso mám koupit, abych udělal výbornou svíčkovou?’ nebo ‘Jaká je nejlepší zubní pasta, kterou bych mohl koupit pro svou rodinu?’ Tito lidé vědí o produktech vše a vy je vašimi otázkami nevyrušujete - je to jejich práce."
Tento druh zákaznického servisu je přímo vázán na způsob, jakým Mercadona zvládá obchodní činnosti – konkrétně velikost sortimentu zboží. Ve srovnání se supermarkety v USA nabízí Mercadona o 43% méně výrobků na čtvereční stopu obchodního prostoru. Společnost Mercadona se domnívá, že je odpovědná za výběr nejkvalitnějších a cenově nejvýhodnějších produktů, které zákazníkům "předepisují". Takový přístup může znít paternalisticky, ve skutečnosti je však zákazníky společnosti Mercadona oceňován.
More
Less
Překladatelské vzdělání
Master's degree - Cardiff University
Praxe
Počet let praxe: 10. Registrován na ProZ.com: Oct 2018.
angličtina -> čeština (Chartered Institute of Linguists, verified) čeština -> angličtina (MA in Translation Studies, CARDIFF UNIVERSITY, verified) angličtina -> čeština (MA IN TRANSLATION STUDIES, CARDIFF UNIVERSITY, verified)
I am offering my services as a professional freelance interpreter and translator in the Czech, Slovak and English languages.
I have been working professionally as an interpreter and translator in the Cardiff area (UK) for the police, courts of justice, social services, schools, local authorities and hospitals for the last several years. I have accumulated around two thousand hours of experience interpreting in these and other fields. The majority of this work has been through agencies such as WITS (The Wales Interpretation and Translation Service), TheBigWord and Ace Languages.
I have held the professional qualification of DPSI in Law since January 2016 for Czech/English language and have used this at work in various settings such as solicitor offices, courts of law, police stations and HM Prison Services. I have also completed several translations for social services documenting court decisions and orders.
I graduated from Cardiff University with a degree in Biology in 2011 and this knowledge has proved useful when interpreting and translating in health care settings.
Most recently, I finished my MA in Translation Studies at Cardiff University,
graduating with an overall merit. Subtitling was one of the specialised modules,
where I learnt to produce subtitles using WinCaps software and I would be really happy to accept subtitling projects too.
I would be grateful if you’d consider me for any freelance translating, interpreting or subtitling work.
Please do not hesitate to contact me should you require any further information.
Specializace